Hvad er det der gør, at folk ikke skifter job, når lederen er en klaphat?

Hvad er det der gør, at folk ikke skifter job, når lederen er en klaphat?

Mange mennesker bliver hængende for længe med en dårlig leder. Hvad kan vi gøre ved det, og hvordan kan vi skabe flere gode ledere? Måske er rekrutteringsprocessen en nøgle, da det lader til, at diverse lederuddannelser, i virkeligheden uddanner de ledere, som var dygtige allerede da de kom.

Af Lars de Fries, Senior konsulent og forfatter – HumanGartner

#arbejdslivsindhold

Vi ved godt, hvad der sker med mennesker, som udsættes for dårlig ledelse

Det er dokumenteret vidt og bredt hvad der sker, når man er udsat for dårlig ledelse. Begreber som Quiet Quitting, stress, udbrændthed, manglende selvværd, behov for resiliens, er blot nogle få af de begreber som beskriver hvordan det er at leve under en dårlig leder. Hertil lægges et langsigtet problem for organisationen, med at skaffe nye folk, når rygtet om dårlig ledelse er sluppet ud. Det er ikke manglende viden om konsekvensen af dårlig ledelse vi mangler.

Men, hvad er det, der gør, at vi ikke bare forlader chefen og finder os et andet job? Jeg har ikke svaret, men det er måske værd at bruge lidt tid på det.

Jeg er selv ikke anderledes end andre, og har også fundet mig i dårlig ledelse alt for længe. Jeg har også gjort det modsatte, og sagt fra over for dårlig ledelse. Hvad var forskellen og hvordan kan man hjælpe flere mennesker til at få et bedre arbejdslivsindhold?

Du har selv ansvaret for dig selv

Først og fremmest må reglen jo være at vi selv er ansvarlige for vores eget liv. Det er ikke nogen andens ansvar at du finder dig i dårlig ledelse. Det er et valg du træffer, også selvom du ikke selv synes at det er et valg. Du vælger at blive i et usundt forhold – det at gøre ingenting er også et valg.

Måske finder vi os i dårlig ledelse fordi det er den nemmeste løsning. Mennesket vælger altid den bedste løsning for sig selv, i nuet. Måske ved man godt at dette er usundt på den lange bane, men lige nu skal jeg altså sørge for at have penge til husleje, og ungerne skal også hentes om lidt. Jeg forstår det godt, men er man i situationen for længe, bliver man syg af et dårligt arbejdslivsindhold.

Vi ved alle at en vis mængde ubehageligheder bør man kunne finde sig i, men hvornår og hvordan er “Nok er nok – jeg er den der er smuttet”?

Vi uddanner de forkerte ledere

Lad os lige et øjeblik se lidt på lederen. Hvis nogen læser dette som at alle ledere er nogle klaphatte, så er det helt forkert. Der er masser af dygtige ledere derude. Jeg arbejder til dagligt med lederudvikling og personlig indsigt. Vi kan en masse fede ting i min branche og vi skaber en masse dygtige ledere. Men sparker vi en dør ind, som allerede er åben?

Jeg kan være nervøs for at de ledere vi uddanner, allerede var dygtige, da de kom, og de ledere, som skaber dårligt arbejdsklima, ser vi aldrig. Vi lederudvikler en masse mennesker, som allerede ville have været en succes uden os, men fanger ikke alle dem som skaber problemer for medarbejderne.

Arbejder du med lederudvikling, kunne du prøve at lave en liste over alle de ledere du arbejder med. Hvem af dem tager din tid og hvem hører du aldrig fra?

Måske har en af de ledere du sjældent hører fra, behov for din hjælp, uden at han eller hun selv efterspørger den. Måske ligger der en dårlig leder lige under radarhøjden som du først ser, når du bruger tid og opmærksomhed på den rigtige leder.

Delt ansvar mellem leder og medarbejder

For at forbedre arbejdslivsindholdet og relationen mellem leder og medarbejder, er spørgsmålet om indsatsen skal være at forbedre ledernes lederkompetencer eller skal den lægges på at give medarbejderne større selvværd og robusthed, så de kan sige fra, før de bliver syge? Jeg tror at det er et både og.

Det er vigtigt, at indsatsen lægges på begge områder, og så tidligt som muligt. Vi skal rekruttere de rigtige ledere og uddanne dem, inden de dårlige vaner sætter sig fast, og vi skal give medarbejderne en indsigt i sig selv og en robusthed, så de både kan stå imod og sige fra, når nok er nok.

Husk i øvrigt, at din leder også er medarbejder. Han eller hun har også en leder, og kan derfor have nøjagtig de samme udfordringer om du selv har.

Den gode leder

De dygtige ledere har alle et fælles karaktertræk. De har en sag de arbejder for, og deres personlige ego er mindre end sagen. Det betyder at de skaber følgere for en sag, og giver medarbejderne fri til at opnå sagen, på den måde medarbejderen selv bedst kan. De fylder mindre end sagen.

Kig tilbage på den dygtigste leder du har haft, uanset på hvilket niveau han eller hun var på. Prøv at se hvad han eller hun laver nu. Det behøver overhovedet ikke at have noget at gøre med det fagområde I var sammen om, eller for den sagsskyld ledelse. De går efter at skabe værdi for en sag på den bedste måde de kan. Positionen i organisationen er ikke vigtig, det er sagen der er vigtig.

En god kollega sagde på et tidspunkt: ”De gode ledere – laver noget andet nu!”.

Ud fra et ledelsesperspektiv er det spild af gode ledere, men som menneske forstår jeg dem godt.

Hvordan det ville være, hvis en leder lykkes med at beskrive teamets formål og evner at motivere medarbejderne hen mod den fremtid de alle skal være en del af. En situation hvor lederen ikke måles på specifikke procesmål, men måles på hvor god han eller hun er til at formidle en vision.

En situation hvor medarbejderne får lov til at gøre det, de selv bedst kan, for at opnå visionen, med støtte og vejledning fra lederen.

De ledere, som vi ikke får fat i

Det er alle de andre ledere jeg taler om. Dem som ikke læser ledelsesbøger, eller har interesse i at forstå hvordan deres medarbejdere mon opfatter dem. Det er dem jeg taler om, og dem er der desværre også rigtigt mange af.

De ledere, som er med til at skabe dårligt arbejdsliv for medarbejderne, har oftere fokus på egen succes, hvordan man kan fjerne trusler mod deres position og hvordan de kan holde fast i deres magt. Måske er det netop det, der skaber de dårlige oplevelser. Medarbejderen arbejder for sagen, og lederen arbejder for sig selv.

Jeg kan godt få en knude i maven, når jeg tænker på alle de mennesker som er ramt af dårlig ledelse – især når jeg sidder inde med værktøjer til at forbedre ledernes adfærd, men at vi aldrig ser de ledere, som skaber dårlige arbejdsliv for andre.

Du er ikke et dårligt menneske, bare fordi du er en dårlig leder! Du er bare en dårlig håndværker, som en tømrer som bøjer sømmet hver gang der skal slås et søm i et bræt. Problemet med dårlig ledelse er, at i stedet for et bræt, rammer du en person.

Meget af den dårlige ledelse foregår i det skjulte. Det er små daglige interaktioner mellem leder og medarbejder, som er svære at opdage for andre end de to som er omfattet af den. HR og lederkolleger har en meget svær opgave i at finde de uheldige relationer. Det betyder at en dårlig leder kan gå under radarhøjden i meget lang tid. Er du ramt af dårlig ledelse, kan du ikke forvente at andre kan se det.

En sandhed er også at én persons dårlig leder, er en anden persons favorit leder. Det gør det endnu svære at få øje på.

Ofte trives vi med ledere, som er lidt som os selv. Det er nemmere at være sammen med folk der ligner en selv, og dette gælder også for lederen. Hvis din leder er meget forskellig fra dig, vil opgaver være beskrevet på en måde som du ikke lige forstår, og argumentationen fra lederen vil være helt hen i vejret. Men din kollega, som du arbejder tæt med, og kender godt, synes at lederen er helt fantastisk, og gør alt det rigtige. Derfor er ledelse af et team i virkeligheden lige så mange individuelle ledelsesrelationer som der er medlemmer i teamet. Derfor kan det godt ske at en dårlig leder vælger at trække sig fra alt det, og bare gøre det som han eller hun bedst selv synes er det rigtige. Dette er en af områderne hvor gode og dårlige ledere skiller sig ud.

Ledelse er heller ikke en ligeværdig relation, selvom den gode leder gør alt for at det skal være sådan. Der vil altid være en afstand mellem lederen og teamet, som den gode leder går alt for at reducere, og afstanden er større, når det er den dårlige leder man refererer til.

Større afstand giver større sandsynlighed for at medarbejderen opfatter ledere, som en dårlig leder.

Brug af tidligere ledere fra forsvaret

Som et eksempel på en ledertype og et eksempel på et sted som faktisk tager lederrekruttering og lederuddannelse meget alvorligt, kan vi se på ledere fra forsvaret. Min tanke faldt på en af de længste lederuddannelser jeg kender, nemlig uddannelsen som officer i forsvaret. Hvor ellers bruger man 3-4 år på at uddanne en leder, tænkte jeg. Men det jeg fandt, var noget helt andet end ledelse. 

Gennem mange samtaler med nuværende og forhenværende officerer, viser der sig nemlig et helt andet billede. I forsvaret bruger man begrebet ”at føre”, når man tager gruppe mennesker i kamp. Her er det at følge ordre, direkte betydende for om man lever eller om man dør.

Når jeg spørger en eks-officer, hvorfor han eller hun valgte at blive officer, er svaret ofte ”Fordi jeg gerne ville være kriger.” og tilføjer de så: ”Og samtidig have mulighed for at bestemme hvad der skal ske.”. Stærk fokus på fører-delen.

Når jeg så spørger ind til ledelse som en del af officersgerningen, er det samstemmende svar: ”Jammen, det følger jo med.” – Bum, ledelse er altså bare noget som følger med?! Den uddannelse som jeg troede handlede om ledelse, handler altså primært om at blive en god soldat, og ledelse er noget som følger med som det tynde øl.

Måske betyder det, at hvis du i dit forsøg på at få en dygtig leder, hyrer en tidligere officer, så får du ikke en leder, men en kriger. Vil du gerne have en kriger ind i din organisation som leder?

Dette er ikke noget negativt om soldater og jeg taler bestemt ikke om alle tidligere ledere i forsvaret, men soldater kompetensen hører til i forsvaret og ikke i de private organisationer, altså medmindre det er et positivt tilvalg du har gjort. Sørg for at være opmærksom på det i din rekrutteringsproces.

Det er altså svært at finde gode ledere, og det er svært at fange dem som ikke er det.

Rekruttering af ledere og ikke rekruttering af problemløsere

Som en del af rekrutteringen, når man skal finde en ny leder til en lederrolle, sætter man ofte kandidaten overfor en case med et sæt dilemmaer og beder dem om at komme med en løsning.

Måske er det helt forkert. Ledelse skal ikke løse problemer, men derimod skabe en situation, hvor medarbejderne selv løser dem. Det rigtige spørgsmål ville derfor være: ”Hvordan vil du skabe et team, som selv er i stand til at løse disse dilemmaer?”. Så får vi fokus på ledelse og ikke problemløsning, og vi ansætter ledere, som ikke skaber dårligt arbejdsliv for andre.

Vi ved at alle mennesker motiveres af gode relationer, viden og autonomi til at træffe egne beslutninger. Måske skal ledelse handle mere om det, end om lederen når et bestemt KPI.

Du kan selv gøre noget

En mulighed er at tage en voksensnak med ens leder hvis man føler sig udsat for dårlig ledelse. Prøv at forklare lederen hvad det betyder for en, at blive behandlet på den måde. De dygtige ledere efterspørger denne dialog, de dårlige ledere frygter den.

I praksis betyder det desværre ofte at du er færdig i den organisation – beklager at skulle sige det. Når du kritiserer (eller giver konstruktiv feedback) til din leder, om hans eller hendes ledelsesstil, flytter du dig fra en rolle som kan kaldes ”Nar-rolle”, hvor du kan pege på mange ting som ikke virker, med et smil på læben – til at blive en trussel mod lederen. Du bliver med stor sandsynlighed parkeret i et hjørne, hvor man ikke længere lytter på dig, og måske direkte modarbejdet. Dette er ofte den tak man får, fordi man ønsker at forbedre relationen og kulturen. Brokkehovederne vil jo gerne ændre noget, og har energien til at gøre det. Fanger ledelsen ikke det, ender brokkehovederne som Quiet Quitters og ledelsen har mistet en værdifuld kilde til forbedringer.

Dette gælder i øvrigt også i ledergrupper. Hvis en leder påpeger uhensigtsmæssige ledelsesadfærd blandt kolleger eller i ledergruppen, er lederens karriere ofte stoppet med det samme. Derfor er den pragmatiske løsning på en dårlig leder, enten at sørge for at han eller hun bliver forfremmet væk fra dig, eller at du selv forlade organisationen.

De personlige værdier og grænser

Som medarbejder eller bare som menneske, er det meget individuelt hvad der skal til, før man vælger at fravælge en dårlig leder. Når jeg ser tilbage på de situationer hvor jeg selv har sagt fra, handler det altid om at mine personlige værdier er blevet overskredet. Følelsen om at ”NU er det fandeme nok.” har været til stede hver gang.

For at nå dertil, skal man jo have sine personlige værdier op i øjenhøjde. Jeg er ikke i tvivl om at vi alle drives af personlige værdier, men det er ikke alle mennesker, der kan sætte ord på hvad hans eller hendes personlige værdier egentlig er. Hvad er egentlig vigtigst for dig?

En måde at undgå at blive fanget i dårlig ledelse er derfor at kende sine personlige værdier. Her kan pauser og refleksion bruges. Gå en tur og lad tankerne flyde. Hvad var det som var vigtigt for mig, i netop denne situation, og hvordan kan jeg bruge denne viden om mig selv senere?

En grund til at blive hos den dårlige leder, kunne også være at det kan være svært at beskrive hvor man vil hen. Hvad skal dit arbejdslivsindhold bestå af?  Og det er meget ofte et meget stort spørgsmål, som næsten er for stort at kaste sig over. Så hellere udholde lidt dårlig ledelse.

”Kunne de ikke bare fyre mig, så kunne jeg finde noget andet at lave?” – tænker nogen måske. Det er interessant, at det er svært at flytte sig, når det ikke haster, men nemmere når man er nødt til det.

Man kan naturligvis også tage fat i sådan en som mig og få en personprofil og blive klogere på sig selv på den måde.